漯河市是全國公立醫院綜合改革試點城市，圍繞解決群眾就醫中的實際問題，出臺了一系列創新舉措，不僅成效良好，也為全面推行公立醫院綜合改革探索了路徑、積累了經驗。

　　近日，我市培育的首個醫療集團——漯河市召陵醫療集團正式成立。作為一個公立醫院緊密型醫療聯合體，這是我市整合優化現有醫療衛生資源，構建優勢互補、利益共享的區、鄉、村醫療衛生服務一體化格局的又一創新舉措。

　　談及召陵醫療集團的“前世今生”，就不得不提在全市醫改中屢占先機的召陵區人民醫院。

　　“患”位思考

　　搶占醫改先機 贏得群眾滿意

　　“讓健康紅利惠及每位群眾”是醫改工作的初衷，也是考驗每個公立醫院“為民辦醫”水平的一道難題。

　　醫改之初，召陵區人民醫院即以公平可及、群眾受益為出發點和落腳點，聚焦關鍵環節，銳意探索創新，從群眾健康利益出發，站在患者角度思考，著力解決患者就醫環節中的“痛點”問題。

　　自2016年5月我市醫改試點工作啟動以來，召陵區人民醫院著力轉變醫療服務模式，推動優質醫療資源下沉，邊試邊行，通過推行“先診療、后付費”零押金診療服務、家庭醫生簽約服務等模式，切實解決了城鄉居民看病貴、看病難問題。

　　“急患者之所‘疾’，解患者之所‘憂’”一直是該院創新服務措施的出發點，也是該院廣受患者好評的根本所在。

　　2012年4月，召陵區人民醫院在我市率先推出了“先診療、后付費”零押金診療服務模式，納入新農合、城鎮職工醫保的患者，不交一分錢即可住院治療，出院結算時，只需向醫院支付新農合、醫保報銷后的剩余費用。先診療，后結算”零押金診療服務模式的推行，拉近了患者與醫院、醫生之間的距離，既彰顯了醫院的實力和人性化的管理，又提高了患者就診滿意度，為醫院贏得了良好的口碑。

　　人民醫院為人民。作為縣區一級的醫療中心，召陵區人民醫院始終將全面保障群眾健康作為頭等大事。近年來，該院切實轉變服務觀念，從“坐等患者上門”到“登門把脈問診”，醫護團隊無論嚴寒酷暑、刮風下雨，堅持每月進村入戶，把義診臺擺到群眾家門口，把常備藥免費送到群眾手里。經過多年實踐，他們逐漸摸索總結出了“家庭醫生簽約”這種行之有效的基層醫療服務模式。

　　該院和全區各鎮衛生院、村醫形成層級聯動的“家庭醫生簽約”服務模式，特別對65歲以上老年人、貧困人口、殘疾人、6歲以下兒童、孕產婦、慢性病患者、康復期患者等重點人群進行優先簽約，簽約的家庭成員可進行免費體檢、健康評估、建立家庭健康檔案，并由醫護人員定期回訪，為簽約群眾提供健康咨詢和診治指導，簽約群眾到院就診，醫技檢查優惠20%。同時，醫院對簽約的疑難、危急重癥患者提供轉診服務。

　　據統計，截至今年1月底，簽約范圍覆蓋全區所有鄉鎮，召陵區貧困人口已基本完成“家庭醫生簽約”。

　　多措并舉之下，群眾真正享受到了醫改帶來的實惠，拉近了醫患間的距離，構建了和諧的醫患關系，群眾的滿意度、醫院的美譽度都得到了提升。該院的先進經驗也受到了上級部門的關注。

　　2017年4月，國家醫改辦專家組一行蒞臨我市，對召陵區人民醫院醫改情況進行調研。專家指出，漯河作為全國公立醫院綜合改革試點城市，醫改工作卓有成效，召陵區在提升基層群眾醫療保障水平方面也做出了有益的探索，為我們提供了具有參考價值的樣本。

　　副市長栗社臣，市衛計委主任吳書清，召陵區委書記劉耀軍、區長曹江濤、副區長任曉珍等領導也多次視察該院，對醫院積極落實醫改政策給予了充分肯定。

　　集團式發展

　　統籌醫療資源 科學發揮效用

　　目前，我市城鄉醫療水平發展不均衡，城市醫院人才、技術、設備等優質醫療資源集中，“人滿為患”、“一床難求”、“看病難”依然存在，而鄉鎮衛生院卻面臨優秀人才留不住、醫療技術提升難、住院病人難收治等一系列問題，改革勢在必行。

　　召陵區人民醫院以黨的十九大精神為指導，認真落實國家、省、市各項醫改方針、政策，按照“?；?、強基層、建機制”和“三醫聯動”（醫療、醫保、醫藥）的要求，組建了漯河市召陵醫療集團。

　　漯河市召陵醫療集團以召陵區人民醫院為核心，集團本部設在該院。召陵區婦幼保健院、召陵鎮衛生院、老窩鎮衛生院、青年鎮衛生院、萬金鎮衛生院、鄧襄鎮衛生院、翟莊社區衛生服務中心、東城社區衛生服務中心以緊密型方式加入集團。

　　結合醫療集團實際，確定“上聯三甲，下聯鄉鎮”的工作思路， “上聯三甲”是召陵區人民醫院積極同國內三甲醫院聯系，與知名三甲醫院建立協作關系，利用知名醫院在人才、技術、管理上的優勢進行人才培養、技術提升、品牌建設，通過名院資源優勢帶動召陵區人民醫院發展壯大，“下聯鄉鎮”是積極開展醫療集團成員單位之間的協作，召陵區人民醫院選派業務骨干到成員單位進行坐診、授課、手術帶教等技術指導，成員單位醫務人員可免費到召陵區人民醫院學習、進修、培訓，通過一系列措施帶動醫療集團整體醫療技術水平的提升。

　　組建形式上，采取保持“四個不變”，建立“五大中心”，實行“六個統一管理”。

　　保持“四個不變”：一是指機構設置和職能不變。集團各成員單位堅持公益性質不變，保留各自原有機構設置、名稱，功能定位和職責不變。二是人員隸屬關系不變。醫療集團各成員單位人員在崗位聘用、收入分配、職稱評聘等方面仍由原單位管理。三是財政投入保障機制不變。醫療集團各成員現行的財政投入政策和渠道以及補償標準不變。四是公共衛生服務指導關系不變。疾病預防、婦幼保健、計劃生育、衛生監督等專業公共衛生機構所承擔的對各分院的業務管理關系和責任不變。

　　建立“五大中心”：建立醫學檢驗、醫學影像、消毒供應、遠程會診、心電診斷五大資源共享中心。醫學檢驗中心采取各成員單位自行采集標本，由醫療集團檢驗中心統一收集檢驗的方式，通過信息化系統傳輸報告，各成員單位可立即打印，提高設備利用率，減少重復檢查；醫學影像中心、心電診斷中心通過信息系統互聯互通，采取“基層檢查、上級診斷”的服務模式，提高診斷正確率，保障醫療質量與醫療安全；消毒供應中心對各成員單位的器械統一消毒、配送，有效降低醫院感染發生率；遠程會診中心對上與知名三甲醫院聯系，對下與各成員單位鏈接，打破時間、空間、地域的限制，提供醫療技術方面的支持，增強服務能力。通過五大資源共享中心的建立，優化基層醫療服務系統，集團下屬各單位不再重復設置上述相關科室，節約人力、設備成本，提高工作效率和醫療質量，實現社會效益與經濟效益的最大化，達到各成員單位間的互利共贏。

　　實行“六個統一管理”：一是實行人員統一管理。探索建立醫療集團“人才池”。集團成立后，各成員單位新入職人員都歸入“人才池”，由醫療集團統一進行管理調配使用。實行集團內人員雙向交流。區人民醫院選派中高級職稱醫務人員到分院長期幫扶，選派人員每年必須到分院服務不少于1個月，中級以上（含中級）職稱醫務人員晉升職稱前必須到基層服務滿一年。同時，選派分院骨干人員到區人民醫院進修，形成上下交流長效機制。二是實行資產統一管理。設立固定資產專賬，建立資產使用臺賬，集團成員單位重大項目設備采購需上報集團進行可行性論證、審核，實行統一管理。各成員單位資產可由集團根據業務需求統一調配使用。三是實行業務統一管理。區人民醫院對醫療集團業務全面負責，做到統一規章制度、統一技術規范、統一人員培訓、統一業務指導、統一工作考核。按照各分院功能定位和技術特色，合理布局，重點建設特色分院，推廣適宜技術，提升醫療衛生水平。制定完善全區分級診療標準，健全雙向轉診制度。在集團內全面推廣家庭醫生簽約服務、臨床路徑管理和優質護理服務，實現醫療衛生服務規范化、優質化。四是實行績效考核統一管理。醫療集團負責制定集團內部統一的績效考核方案，區人民醫院和各分院負責對本單位內部職工開展績效考核。集團通過科學的績效考核自主進行收入分配，做到多勞多得、優績優酬，重點向臨床科室、業務骨干、關鍵崗位以及支援基層和有突出貢獻的人傾斜，合理拉開收入差距。建立院長年薪制，結合考核結果發放薪酬，逐步建立與醫院業務收入、醫院發展相聯系的目標年薪制。五是實行藥品（耗材）采供統一管理。設立醫療集團藥品（耗材）集中采購配送中心，對集團內藥品（耗材）進行統一采供。六是實行信息一體化統一管理。對各個成員單位HIS系統，電子病歷（EMR）系統、實驗室（LIS）系統進行改造、鏈接，實現集團內部電子病歷集中管理，醫院與醫院間、醫生與醫生間互聯互通。建設集團臨床路徑管理系統、遠程會診系統、分級診療系統，實現患者就診信息共享、個人基本信息調閱、電子病歷調閱、診間預約、雙向轉診、轉檢（檢查和檢驗）服務、遠程會診、遠程門診等多項業務功能。

　　通過“四、五、六”管理思路，逐步實現“基層首診、雙向轉診、急慢分治、上下聯動”的分級診療制度，達到提升整體醫療技術水平，提升群眾區內就診率，減少醫保資金支出，減少醫療設備投入的“兩個提升，兩個下降”目標。

　　未來一段時期，集團將重點在醫院管理、學科建設、人才梯隊建設、信息化建設等方面進行創新改革，實現就診一體化、服務標準體系化，提高集團的核心競爭力和區域輻射影響力，為人民群眾的身體健康保駕護航。
                                                                                                                           責任編輯：翟柯